idenko ist DNK Schulungspartner Baden-Württemberg

7. Juli 2015

DNK Schulungspartner idenko
idenko markenberatung ist offizieller Schulungspartner des Deutschen Nachhaltigkeitskodexes. Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) ist ein besonders für kleine und mittlere Unternehmen geeignetes Managementinstrument zur Einführung von Nachhaltigem Wirtschaften in die Unternehmens- und Markenführung. Gleichzeitig ist der DNK ein von der Europäischen Union und der Bundesregierung anerkannter Standard für die Abfassung eines Nachhaltigkeitsberichts.

Der DNK erfüllt die von der EU formulierten und ab 2017 für viele Mittelständler verbindlichen Anforderungen für die Offenlegung nichtfinanzieller Kennzahlen. Hierzu gehören Informationen zu Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelangen, zur Achtung der Menschenrechte und zur Bekämpfung von Korruption.

Der DNK ist vom Rat für Nachhaltige Entwicklung entwickelt worden. Der Rat für Nachhaltige Entwicklung ist erstmals im April 2001 von der Bundesregierung eingesetzt und zuletzt von Bundeskanzlerin Merkel zum 1. Juli 2013 für weitere drei Jahre berufen worden.

»Der Nachhaltigkeitskodex ermöglicht Unternehmen, ihr Nachhaltigkeitsmanagement transparent vergleichbar und damit auch anschaulich für Investoren und Konsumenten darzulegen. Ich glaube, dass dieses Konzept überzeugt, denn der Kodex findet auch über die deutschen Grenzen hinweg in Europa großes Interesse.«
Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel auf der 14. Jahreskonferenz des Rates für Nachhaltige Entwicklung am 2. Juni 2014

Der DNK kann hier heruntergeladen werden

idenko bietet Schulungen, Trainings und konkrete Umsetzungsunterstützung

idenko markenberatung ist der einzige Schulungspartner in Südwestdeutschland. Für Fragen zum DNK, auch aus der Schweiz, stehen wir gerne zur Verfügung. Unsere Dienstleistungen rund um den DNK beinhalten Schulungen, Trainings sowie konkrete Unterstützung bei der Abfassung eines Nachhaltigkeitsberichts.

Der interdisziplinäre Beratungsansatz von idenko zielt darauf, wirtschaftliches Potenzial zu identifizieren und in ein firmenspezifisches Nachhaltigkeitsmanagement einzubinden, das zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Im Vordergrund stehen soziale Unternehmensverantwortung (CSR), Energie-, Material- und Ressourceneffizienz sowie Produktverantwortung und Produktinnovation.

Dabei ist es uns wichtig, nachhaltiges Wirtschaften fest im Unternehmen zu verankern und für die Kundengewinnung, Wettbewerbsdifferenzierung, und Arbeitgeberattraktivität zu nutzen. Deshalb fokussiert idenko zugleich auf die Implementierung einer nachhaltigen Wertekultur sowie auf eine nachhaltige Markenführung und Kommunikation, einschließlich der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts.

Kontakt: idenko markenberatung, Stephan Pflanz, Am Helgenacker 27, DE-79294 Sölden/Freiburg i. Br. Tel. +49 (0)761 120 38 70, s.pflanz@idenko.de, http://www.idenko.de/idenko_D-Nachhaltigkeit_01.html

Nachhaltige Marke – Die Chance zur Wettbewerbsdifferenzierung

17. Mai 2014


Von Stephan Pflanz, idenko markenberatung


Wer im Markt punkten will, muss bei seinen Zielgruppen ankommen, muss auffallen, wahrgenommen werden und anders oder besser sein als die Mitbewerber. Wettbewerbsdifferenzierung meint, ein Alleinstellungsmerkmal finden und dauerhaft besetzen. Einzigartigkeit erzielen und aus dem Wettbewerb herausstechen. Nur wollen das nicht alle? Wo findet sich da noch die passende Lücke?

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Markenpositionierung: Was können wir anders oder besser?

In den meisten Märkten herrscht harter Wettbewerbsdruck. Ein einzigartiger Produktvorteil – Unique Selling Proposition (USP, Alleinstellungsmerkmal) – lässt sich nur schwer finden. Und wenn, dann zieht der Wettbewerb schnell nach. Die Patentstreitigkeiten zwischen Apple und Samsung sprechen da Bände.

Diversifikation und Produktinnovationen sind zwingend, aber reichen nicht aus. Das ist im Business-to-Business (B2B) nicht anders als im Business-to-Consumer (B2C). Einander sich angleichende Produkte und Dienstleistungen erschweren die Differenzierung. Und längst ist das Anbieten eines Zusatznutzens – wie besondere Serviceleistungen – auch schon eine Selbstverständlichkeit, die auf Kundenseite bereits vorausgesetzt wird.

Was bleibt? Preiskampf, Rabattaktionen, Lockangebote? Wenn weder in Forschung und Entwicklung noch im Marketing etwas geht, Markenführung geht immer. Ob mit einem harten USP oder einer weichen Unique Advertising Proposition (UAP) – die Markenstrategie muss stimmen und mit langem Atem konsequent umgesetzt werden.

Markenversprechen: Die Lücke finden und besetzen

Das im deutschen Markt bekannteste und immer wieder gerne herangezogene Beispiel ist Nivea. Das Versprechen, dass sich Nivea fest in seinen Markenkern eingeschrieben hat, ist Pflege. Ein ganz selbstverständlicher Produktnutzen, den jeder Mitbewerber auch zu bieten hat. Aber die Marke Nivea hat ihn untrennbar mit der eigenen Markenpositionierung verknüpft, in der Markenführung durchgesetzt und erfolgreich verteidigt. Alle anderen Mitbewerber müssen sich da schon etwas anderes oder besseres einfallen lassen. Pflege muss zwar erwähnt werden, reicht aber für eine eigenständige Markenprofilierung bei weitem nicht aus.

Neben einer solchen Markenpositionierung, die sich unmittelbar auf einen Produktnutzen stützt (USP), gibt es solche, die nur mittelbar oder auch gar nichts mit dem eigentlichen Produkt zu tun haben (UAP). Was haben Freiheit und Abenteuer mit einer Zigarette, was hat Live on the Coke side of Life mit einem Getränk zu tun?

Versprochen werden Lebensgefühle, Erlebnisqualitäten und Anerkennung. Verkauft werden Erlebniswelten, Lebensstile, Prestige, Statussymbole, die Stilisierung des eigenen Ichs. Das Produkt spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle, ist nur Vehikel des Markenversprechens.


Nachhaltige Marke: Für Zuspätkommer bleibt nichts übrig

Ganz offensichtlich sind so gut wie alle gängigen Positionierungsfelder und -strategien schon besetzt. Andere Marken sind immer schon vorher da. Eine sogenannte Folgestrategie ist in der strategischen Markenführung kontraproduktiv. Es sei denn, man will mit einer Nachahmer-Marke gezielt Trittbrettfahren. Das gilt auch für die UAPs, wobei eine solche Strategie gerade für B2B-Marken ohnehin nur eingeschränkt durchführbar ist.

Ein Terrain, das noch nicht vollständig besetzt ist, bildet das noch relativ junge Themenuniversum Nachhaltigkeit. Hier gibt es noch zahlreiche Lücken, die Marken exklusiv besetzen können. Interessant ist das besonders auch für B2B-Marken, die hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeitsleistungen von ihren Firmenkunden und Kapitalgebern zunehmend unter Druck gesetzt werden.

Das Themenspektrum aus den Bereichen der ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit bietet für alle Marken etwas, gleichgültig aus welcher Branche und ob B2C oder B2B. Der international weit verbreitete Nachhaltigkeitsstandard der Global Reporting Initiative (GRI) führt alleine 43 Nachhaltigkeitsaspekte auf, die ihrerseits in verschiedene Leistungsindikatoren untergliedert sind.

Auch für nachhaltige Marken gelten dabei die Grundregeln der Markenführung. Jede Marke braucht ein Versprechen, jede muss für einen Nutzen und für bestimmte Werte stehen. Ob diese sich nun direkt auf das Produkt oder die Dienstleistung beziehen oder nur indirekt auf diese Bezug nehmen. Und immer gilt: Die Marke, die ein Thema zuerst besetzt, erzielt darüber die Themenführerschaft. Anders als ein Produktvorteil, lässt sich eine Themenführerschaft verteidigen, auch wenn der Wettbewerb nachzieht!


Nachhaltige Marken machen Markt

Nachhaltigkeit bedeutet vielfach ökologisch. Und ökologisch ist ein Qualitätsmerkmal des Produktes (direkter Produktbezug) und seiner Produktion (indirekter Produktbezug). Ökologisch ist gesund, sicher, langlebig, schadstofffrei, recycelbar, energieeffizient, ressourcenschonend, umwelt- und artgerecht hergestellt. Nachhaltige Marken, die auf Öko setzen, sind unter anderem Frosta, SPEICK | naturkosmetik, Lichtblick. Aus der Nischenposition wird langfristiges Wachstum generiert.

Eine Marke, die nachhaltige Werte in ihren Markenkern eingeschrieben hat, die sich aber nicht unmittelbar auf eine Produktqualität oder Produktfunktion beziehen, ist beispielsweise Trigema. Produktion in Deutschland, Erhalt und Sicherung regionaler Arbeitsplätze, Fürsorgepflicht für die eigenen Mitarbeiter. Die nachhaltigen Markenwerte sichern den Absatz und rechtfertigen den Preis.

Verkauft Coca-Cola ein Lebensgefühl, so Trigema eine ethische Werthaltung. Markenwerte und die persönlichen Wertvorstellungen der Kunden rücken zusammen. Nachhaltigkeit bedeutet hier: ethischen Maßstäben genügend. Unternehmensverantwortung im Sinne von Corporate Social Responsibility (CSR) umfasst unter anderem Produkte, Produktion, Arbeits- und Produktionsbedingungen, einschließlich der Lieferantenkette.

Wer Wettbewerbsvorteile erzielen will, muss die Bedürfnisse, Erwartungen und Einstellungen der Kunden ernst nehmen. Nachhaltiger Konsum ist die Verheißung, ohne schlechtes Gewissen einkaufen zu können. Nachhaltige Marken zielen daher neben ihrem Qualitätsversprechen auf das moralische Empfinden und Gewissen sowie auf die Vorstellungen von Sinn und einer besseren Welt. Nachhaltige Banken wie die GLS Bank – »das macht Sinn« und »Geld ist für die Menschen da« – verzeichnen in einem ansonsten schwierigen Marktumfeld hervorragende Wachstumsraten, mit einer Cost-Income-Ratio, von der andere Banken nur träumen können.


Stufen nachhaltiger Markenführung

Eine nachhaltige Marke stiftet Vertrauen und stellt Glaubwürdigkeit her. CSR ist gut fürs Markenimage und die Reputation bei sämtlichen unternehmens- bzw. markenrelevanten Anspruchsgruppen – seien es Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner, Banken und Investoren, Behörden, Nichtregierungsorganisationen oder die Öffentlichkeit.

Freilich können nicht alle Marken CSR auf gleiche Weise in ihren Markenkern einbinden. Das hängt von den Positionierungsthemen, der Unternehmensgröße, von den Marktbedingungen und anderen unternehmens- und markenspezifischen Rahmenbedingungen ab. Dabei lassen sich nachhaltige Marken grob in drei Gruppen einteilen.

1. Nachhaltigkeit ist Zentrum des Markenkerns.
In diese Gruppe gehören GLS Bank, Alnatura, Lichtblick, Frosta, SPEICK | naturkosmetik, aber auch mittelständige Industrieunternehmen wie KÜBLER Hallenheizungen und ebmpapst.

2. Nachhaltigkeit ist im Markenkern integriert, dominiert ihn aber nicht.
CSR ist zwar im Kerngeschäft und in den Unternehmensprozessen verankert, aber nicht vollständig und umfassend. BASF, dm oder auch Hilti gehören hier ebenso dazu, wie Siemens und SAP. Und auch Schwarzwaldmilch, die einen Mix aus nachhaltigen und konventionellen Produkten unter ihrem Dach vereint. Eine sehr naheliegende Vorgehensweise, die auch die Konzerne befolgen: Nachhaltigkeit wird sukzessive in die Unternehmung und in die Marke eingeführt.

3. Nachhaltigkeit sichert die Marke ab.
Nachhaltigkeitsanstrengungen werden unternommen, oft auch ein Nachhaltigkeitsbericht erstellt. Jedoch ist Nachhaltigkeit kein beherrschendes Thema der Markenführung. Dennoch kann die CSR-Karte bei Bedarf jederzeit ausgespielt werden. Auch lässt sich das Nachhaltigkeitsmanagement bei sich verändernden Rahmenbedingungen zügig hochfahren und CSR stärker in den Markenkern integrieren. Hier finden sich Marken wie Puma, Bosch, manche Sparkasse oder auch Daimler, genauso wie TRUMPF Maschinenbau.


Nachhaltige Marken erschließen wirtschaftliches Potenzial

Es gibt Unternehmen, die aufgrund regulatorischer Vorgaben oder weil ihre Anspruchsgruppen ihnen zusetzen, ein rudimentäres Nachhaltigkeitsmanagement einführen und mit ihrer Marke wenigstens in Gruppe 3 vorstoßen wollen. Prominente Beispiele sind Commerzbank und jetzt auch Deutsche Bank. Daneben gibt es solche Unternehmen, die das wirtschaftliche Potenzial in CSR erkennen und eine nachhaltige Value Proposition (Leistungs-, Nutzen-, Werteversprechen) zum Leitstern ihrer Unternehmens- und Markenführung machen.

Das Positionieren und Führen einer nachhaltigen Marke bietet zahlreiche Vorteile. Es dient der Wettbewerbsdifferenzierung und stärkt Markenimage und Reputation bei den Anspruchsgruppen. Darüber hinaus hilft es neue Märkte und Kundengruppen zu erschließen, bestehende Kunden zu binden und Preise besser durchzusetzen. Und auch die Arbeitgeberattraktivität lässt sich durch eine nachhaltige Markenführung, die bis in die Unternehmenskultur hineinreicht (Employer Branding) spürbar steigern.

© idenko markenberatung, Stephan Pflanz, Mai 2014.
Die Verwendung des Artikels oder Auszüge und Zitate daraus sind unter Angabe des Autors und der Quelle www.idenko.de gestattet. Beiträge von Stephan Pflanz auch auf www.idenko.de/blog

Stephan Pflanz | idenko markenberatung

Stephan Pflanz ist Partner bei der markenberatung idenko und Associate Partner der Gesellschaft für Nachhaltigkeitsmanagement perPetim. Seine Beratungsschwerpunkte sind Nachhaltigkeitsstrategien sowie die Realisierung einer nachhaltigen Corporate Identity. Unternehmenskultur: Werte, Verhalten, Führung. Markenpositionierung und Markenführung. Nachhaltigkeitsberichte und Nachhaltigkeitskommunikation.

idenko markenberatung
Stephan Pflanz
Am Helgenacker 27
DE-79294 Sölden/Freiburg i.Br.

http://www.idenko.de
http://www.idenko.de/blog/
s.pflanz@idenko.de

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Branding – Was macht eine Marke zu einer Marke?

1. Mai 2014

Von Stephan Pflanz, idenko markenberatung

Worum geht es eigentlich beim Branding? Lohnt es sich, in Markenentwicklung, Markenführung und -pflege zu investieren? Marken sind ein Versprechen, verdichten und symbolisieren Botschaften, Werte und Emotionen, von denen Unternehmen wollen, dass ihre Zielgruppen dies verinnerlichen. Sowohl Kunden, Kapitalgeber und Mitarbeiter. Marken sind daher Vermögenswerte und deshalb bilanzierbar.

Marke Macht Markt

Das Phantom Marke

Vielleicht ist es Ihnen auch schon so ergangen. Viele Publikationen, die sich mit Branding befassen, beginnen im ersten Kapitel mit der Frage «Was ist eine Marke?» Allein, was eine Marke zu einer Marke macht, bleibt unklar. Erklärt werden Funktionen der Marke und deren Nutzen für Unternehmen und deren Kunden. Liest man in einem solchen Buch weiter, so hat man sich mit der Zeit so sehr an den Begriff Marke gewöhnt, dass man zuletzt selbst ganz geläufig von Marke spricht, so als habe man nie an diesem Phantasma gezweifelt.

Aber was ist denn nun eine Marke? Eine Produktmarke im Unterschied zum Produkt? Eine Unternehmensmarke im Unterschied zum Unternehmen? Ist der Friseur XY um die Ecke, ist das XY eine Marke? Ist jedes Produkt, jedes Unternehmen gleich eine Marke, ist also alles und nichts eine Marke?

Um diese Frage zu beantworten, müsste man, wie es in der Wissenschaft üblich ist, eine Marke von ihrem Gegenstand – also hier dem Produkt oder Unternehmen – isolieren, um sie sodann in ihrer Reinheit zu untersuchen und so ihrem Wesen auf die Schliche zu kommen.

Eine solche von ihrem ursprünglichen Gegenstand abgetrennte Marke finden wir in AEG.

″Few brands have the staying power and the essential purity of AEG. From top to bottom, this brand exemplifies all that the best German marks stand for: a strong heritage, exceptional engineering, and enviable innovation. AEG’s tagline, ′Perfekt in Form und Funktion′ is really more of a philosophy than a slogan, and in its more than 120 years of existence has proven to be synonymous with engineering excellence and quality. […] The truly remarkable aspect of AEG is that it has managed to maintain its character and reputation across a wide spectrum of products, from appliances to power tools to toys!”

Die Marke AEG ist ein Phantom! Die AEG Aktiengesellschaft ist 1982 in die Insolvenz gegangen, wurde 1985 von Daimler übernommen und 1996 vollständig in den Daimler-Konzern aufgelöst und abgewickelt. 2004 schließlich hat Electrolux Global Brand Licensing die globalen Markenrechte erworben. Alle Produkte, die heute mit AEG markiert sind, sind mithin Produkte von Lizenznehmern (vgl. www.aeg.com/de/Kontakt, obiges Zitat findet sich auf http://brandlicensing.electrolux.com).

Was können wir nun daraus lernen? Eine Marke, ob Produkt- oder Unternehmensmarke, ist mehr und anderes als ein Produkt oder ein Unternehmen. Ansonsten könnte sie ohne ihren ursprünglichen Gegenstand nicht weiterexistieren. Die Marke – nicht die Firma! – AEG lebt, weil wir sie a) kennen und b) ein Qualitätsversprechen mit ihr assoziieren.

AEG – früher Aus Erfahrung Gut – ist keine Firma, kein Logo und kein Name, sondern ein Versprechen, das sich im kollektiven Bewusstsein sedimentiert hat. Und aus diesem Grund ist AEG eine Marke und als solche auf andere passende Waren übertragbar und als Lizenz handelbar.

Markenimage oder Markenzauberei

Marke in ihrer primären, grundlegenden Bedeutung ist das Image, das ein Produkt oder Unternehmen bei denjenigen hat, die mit dem Produkt oder Unternehmen zu tun haben oder wenigstens von diesem gehört oder gelesen haben. Ein Image hinwiederum ist das Vorstellungsbild, sind die Assoziationen und Emotionen, das Wissen, das Gehörte, Gelesene und Erlebte, das wir mit einem Produkt oder einem Unternehmen verbinden.

Je stärker nun das Image, je eher lässt sich dieses Image oder Vorstellungsbild vom Produkt oder Unternehmen abkoppeln. Wenn folglich ein Produkt oder ein Unternehmen ein Image hat, das abgekoppelt vom Produkt oder Unternehmen eine gewisse Eigendynamik entfaltet, dürfen wir mit Fug und Recht von einer Marke sprechen.

Hat ein Produkt oder Unternehmen ein Image ausgebildet und ist dieses zur Marke verselbständigt, lässt sich der Spieß umdrehen. Nicht mehr generiert ein Produkt ein Image, sondern ein Image gibt einem Produkt Bedeutung, umhüllt es mit einer Vorstellung, einer Imagination, einer Aura.

Zuerst produziert VW ein Auto und nennt es Golf. Der Golf schlägt ein und wird zur Marke, aufgrund der Stärke seines Images. Schließlich produziert VW einen Nachfolger, ein neues Produkt und nennt es wieder Golf. Jetzt passiert etwas ganz kurioses.

Durch den Erfolg des ersten Autos entsteht ein Image, und Golf wird zur Marke. Nun nimmt VW die Marke Golf und markiert mit dieser das zweite Produkt. Dieses zweite Produkt profitiert damit von dem Erfolg und dem Image des ersten. Und zwar durch die eigenständige Existenz der Marke bzw. des Images, das von dem ersten Produkt auf das zweite übertragen wird.


Markenidentität und Markenführung

Wenn der Eigentümer einer Marke diese bewirtschaftet, sprechen wir von Markenführung. Und so, wie die Marke auf der einen Seite ein Image hat, nämlich bei ihren Zielgruppen, so hat sie nach der anderen Seite, für ihren Eigentümer, eine Identität. Eine Fülle von Merkmalen, die für diese Marke charakteristisch sind (Markenkern, Value Proposition) und vom Brand Management gepflegt, ausformuliert und auf die verschiedenen Zwecke und Anwendungen adaptiert werden.

Im ersten Schritt unserer Betrachtung ist aus Image Marke geworden. Und ab dem Zeitpunkt, ab dem eine Marke bewirtschaftet wird, sich der Eigentümer die Marke also mit dem Ziel aneignet, das Image bei seinen Zielgruppen noch bekannter zu machen, zu pflegen und zu beeinflussen, passiert erneut etwas Eigentümliches. Die Aufspaltung der Marke in Markenidentität und Markenimage.

Zuerst war es die Abkopplung des Images vom Produkt oder Unternehmen. Jetzt ist es die Abkoppelung des Begriffs Markenidentität von der Bedeutungsgleichheit mit dem Begriff Markenimage. Die Marke ist nunmehr zweipolig. Auf der einen Seite das Markenimage, das die Marke bei ihren Zielgruppen hat. Auf der anderen Seite die Markenidentität, die der Eigentümer der Marke bewirtschaftet und steuert.

Dieses Verhältnis lässt sich gut an einem trivialen Sender-Empfänger Modell veranschaulichen. Auf der einen Seite steht die Markenidentität, die von ihrem Eigentümer mit inhaltlichen Botschaften, visuellen Merkmalen und vielem anderen ausgestaltet wird. Und schließlich auch kommuniziert und verkauft wird. Auf der anderen Seite steht der Empfänger dieser Botschaften, dem sich aufgrund all dieser Signale und Erlebnisse das Markenimage immer weiter auftut.

Wichtig hierbei ist, dass Markenidentität und Markenimage nicht dasselbe sind. Denn zwischen Senden und Empfangen gibt es zahlreiche Brüche. Spezifische individuelle Voreinstellungen, die Wahrnehmung von anderen Marken, die Beeinflussung durch die Meinungen anderer, die Medien usw. All dies spielt in die Imagebildung einer Marke mit hinein und lässt sich durch die Markenführung nur bedingt beeinflussen.

Markenführung ist insofern die Steuerung und Pflege der Markenidentität sowie ihre kommunikative und interaktive Anwendung auf verschiedene Gegenstände. Ein Markenimage hingegen bildet sich durch diejenigen heraus, die die Marke und das von ihr Markierte wahrnehmen, erleben und gebrauchen.

Bei der Lizenz, die Electrolux vermarktet, handelt es sich um die Nutzung der Markenidentität. Der monetäre Wert (Brand Equity) der Markenidentität bemisst sich allerdings an der Markenbekanntheit und dem Markenimage.


© idenko markenberatung
, Stephan Pflanz, April 2014
Die Verwendung des Artikels oder Auszüge und Zitate daraus sind unter Angabe des Autors und der Quelle www.idenko.de gestattet.

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Eine Nachhaltigkeitsstrategie erschließt Wachstumspotenzial

27. März 2014

Die aktuellen Diskussionen um die Einführung einer Berichtspflicht für Mittelständler seitens der EU zeigt eines ganz deutlich: Wieder einmal geht es darum, wer genau ist betroffen, und wer nicht. Wer muss sich jetzt mit nachhaltigem Wirtschaften befassen, und an wen geht dieser Kelch auch diesmal vorüber?

Leider lassen sich Unternehmen viel zu oft nur von kurzfristigen Opportunitäten leiten. Für sie ist Nachhaltigkeit solange uninteressant, bis die regulatorischen Anforderungen sie zwingen oder ihnen ihre Anspruchsgruppen entsprechend zusetzen. Aber wie die aktuellen Geschehnisse um die Deutsche Bank zeigen, sind offenbar auch drohende oder bereits verhängte Geldbußen und Schadenersatzleistungen ein probater Grund dafür, Aspekte von Verantwortlichkeit in die Geschäftsstrategie und Unternehmenskultur einzuarbeiten.

Ich denke, man sollte hier dagegen halten und viel stärker noch als bisher darauf hinweisen, dass der immer wieder behauptete Gegensatz von Nachhaltigkeit und wirtschaftlichem Erfolg eine Mär ist. Das Gegenteil ist der Fall. Eine nachhaltige Unternehmensführung lohnt sich für jedes Unternehmen – egal ob groß oder klein! Voraussetzung dafür ist, eine Nachhaltigkeitsstrategie als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu entwickeln und sukzessive in die Geschäftsprozesse einzubinden. So lassen sich erforderliche Maßnahmen stets mit Bezug auf die betriebswirtschaftlichen Ziele und den effektiven Nutzeidenko-nachhaltigkeitsstrategie1Nachhaltiges Wirtschaften macht erfolgreichn für das Kerngeschäft umsetzen.

Die betriebswirtschaftlichen Ziele, die sich durch ein Nachhaltigkeitsmanagement realisieren lassen, sind dabei vielfältig. So ist eine nachhaltige Unternehmensführung geeignet, die Haftungs- und Reputationsrisiken zu minimieren, die Ressourcen- und damit die Prozess- und Kosteneffizienz zu verbessern sowie Produktinnovationen zu forcieren. Darüber hinaus stärkt Nachhaltigkeit Markenimage und Reputation, hilft neue Märkte und Kundengruppen zu erschließen, bestehende Kunden zu binden und Preise besser durchzusetzen. Und auch die Arbeitgeberattraktivität – Gewinnung, Bindung und Motivation von Mitarbeitern –, ebenso wie die Beurteilung der Rentabilität und Zukunftsfähigkeit durch Banken und Investoren, lässt sich durch nachhaltiges Wirtschaften positiv beeinflussen.

Hier habe ich diese Überlegungen etwas ausführlicher dargestellt. Bitte auf den Reiter Publikationen klicken.
http://idenko.de/idenko_D-Nachhaltigkeit_01.html

Einen kostenlosen Schnelltest, um abzuschätzen, wie nachhaltig ein Unternehmen wirtschaftet und welche Nachhaltigkeitsthemen für seine wirtschaftlichen Ziele relevant sind, gibt es hier.
http://www.perpetim.de/informationen/quick-check-nachhaltigkeit.html

Neu: Kostenloser Quick-Check Nachhaltigkeit für KMU

26. März 2014

Überflieger

perPetim Nachhaltigkeitsmanagement hat einen Quick-Check entwickelt, mit dem Unternehmen testen können, wie nachhaltig sie wirtschaften und welche Nachhaltigkeitsaspekte für ihre Unternehmensziele relevant sind. Er bildet Nachhaltigkeitsstandards ab, ist kostenlos und dauert keine 30 Minuten.

Nachhaltigkeit oder Corporate Social Responsibility gewinnt über Fachkreise hinaus zunehmend an inhaltlicher Substanz. Denn unterdessen gibt es zahlreiche nationale und internationale Standards, Richtlinien, Managementsysteme und Zertifizierungen, die nachhaltiges Wirtschaften präzise ausformulieren. Dazu zählen unter anderem ISO 14001 & EMAS (Umweltmanagement), ISO 26000 (soziale und gesellschaftliche Verantwortung), Global Reporting Initiative (GRI, Leitlinie für die Nachhaltigkeitsberichterstattung) und nicht zuletzt der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK).

All diese Nachhaltigkeitskonzepte bestehen aus definierten Vorgaben, die eine nachhaltige Unternehmensführung auf Basis von Leistungsindikatoren und Kennzahlen steuern und überprüfen helfen. Dabei fokussieren sie auf die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt. Diese wiederum fassen zahlreiche Einzelthemen: Steuern und Abgaben, Beitrag zum Gemeinwohl und zur regionalen Entwicklung, Korruptionsbekämpfung, Spenden und Sponsoring, regionale Arbeitsplätze, Arbeitsbedingungen und Führung, Chancengleichheit und faire Löhne, Aus- und Weiterbildung, Mitarbeiter- und Kundengesundheit sowie Sicherheit, Energie- und Ressourceneffizienz, Abfallaufkommen und Emissionen, Lieferantenbeziehungen und vieles anderes mehr.

Gerade Mittelständler sind oft überrascht, wie viele dieser Anforderungen sie bereits ganz selbstverständlich erfüllen. Um ihnen die Möglichkeit zu geben, sich mit der Nachhaltigkeitsthematik vertrauter zu machen und zu prüfen, wie nachhaltig ihr Unternehmen bereits wirtschaftet, hat die Nachhaltigkeitsberatung perPetim einen kostenlosen und für die Teilnehmer völlig unverbindlichen Schnelltest entwickelt. Der Quick-Check Nachhaltigkeit orientiert sich an anerkannten Nachhaltigkeitsstandards und dauert weniger als 30 Minuten. Gleichzeitig bietet er Unternehmen die Möglichkeit, diejenigen Nachhaltigkeitsaspekte zu identifizieren, die die Realisierung Ihrer betriebswirtschaftlichen Ziele effektiv unterstützen. Wer bis zum 31. Mai 2014 teilnimmt, erhält sein Ergebnis zusätzlich in Relation zum Mittelwert aller teilnehmenden Unternehmen.

„Unternehmen können so besser erkennen, wie durch eine strategiekonforme Vorgehensweise nachhaltiges Wirtschaften direkt ihrem Kerngeschäft zugute kommt“, betont Stephan Pflanz, Spezialist für marktorientierte Nachhaltigkeitsprogramme bei perPetim. „Mögliche betriebswirtschaftliche Ziele, die sich durch Nachhaltigkeitsmaßnahmen umsetzen lassen, sind beispielsweise die Minimierung der Haftungs- und Reputationsrisiken, die Verbesserung der Material- und Ressourceneffizienz, neue Impulse für Produktinnovationen, Stärkung von Markenimage und Kundenbindung, Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen sowie die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität, um neue Mitarbeitende zu gewinnen, zu motivieren und zu binden. Und auch die Beurteilung der Rentabilität und Zukunftsfähigkeit durch Banken und Investoren ist für Firmen Anlass ein Nachhaltigkeitsmanagement einzuführen“, erläutert Stephan Pflanz weiter.

Für Unternehmen, die ihre Nachhaltigkeitsleistungen gezielt verbessern, ein Nachhaltigkeitsmanagement bei sich einführen oder einen Nachhaltigkeitsbericht erstellen wollen, bietet perPetim darüber hinaus den kostengünstigen Quick-Check Nachhaltigkeit Pro an. Auf Basis der Ergebnisse des Quick-Checks werden in einem halbtägigen Workshop effiziente Wege zur Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistungen aufgezeigt. Betriebe erhalten einen Überblick über wirtschaftlich sinnvolle Maßnahmen und Handlungsfelder, können Aufwand und Nutzen abschätzen und verfügen über eine Entscheidungsgrundlage, um weitere Schritte gezielt zu planen.

Zum Quick-Check Nachhaltigkeit geht es hier.
http://www.perpetim.de/informationen/quick-check-nachhaltigkeit.html

Über perPetim

perPetim unterstützt mit seiner strukturierten und toolgestützten Vorgehensweise die Einführung eines effizienten, unternehmensspezifischen Nachhaltigkeitsmanagements. Dabei werden die betriebswirtschaftlichen Ziele und Herausforderungen ebenso in die Nachhaltigkeitsstrategie eingearbeitet, wie die verschiedenen Betriebsstätten, Standorte und Geschäftsfelder.

Arbeitsschwerpunkte sind Steuerungs- und Organisationsprozesse, Informationssysteme, Material- und Ressourceneffizienz, Lieferantenkette sowie Compliance und Unternehmenskultur. Ebenfalls im Fokus stehen das Erstellen eines Nachhaltigkeitsberichts, Nachhaltigkeitskommunikation und das Entwickeln und Führen einer nachhaltigen Marke.

Kontakt
Stephan Pflanz
perPetim GmbH & Co KG
Gesellschaft für Nachhaltigkeitsmanagement
Steinbeisstraße 12
DE-73037 Göppingen

s.pflanz@perpetim.de
www.perpetim.de

Nachhaltige Corporate Identity

24. Januar 2013

Marktorientierte Nachhaltigkeitslösungen

Tue Gutes und rede darüber

Die Markenberatung idenko kooperiert mit der Gesellschaft für Nachhaltigkeitsmanagement perPetim. Zusammen entwickeln wir marktorientierte Nachhaltigkeitslösungen, indem wir Markenstrategie und Nachhaltigkeitsstrategie gewinnbringend aufeinander beziehen. Im Sinne einer nachhaltigen Corporate Identity, die sich auf ein ganzheitliches Nachhaltigkeitsmanagement stützt (Corporate Social Responsibility, CSR).

Neben einer nachhaltigen Markenführung und einer nachhaltigen Unternehmensführung und Kultur unterstützen wir auch bei der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts, der internationalen Standards genügt. Beratungsfelder sind: Erhöhung der Energieeffizienz, ressourcenschonende Produktion und Materialauswahl, Lieferantenbewertung und -auswahl, globale Arbeitsbedingungen, Innovations- und Produktmanagement, Anspruchsgruppendialog, Markenstrategie und Nachhaltigkeitskommunikation, Zertifizierungen und vieles anderes mehr.

Nachhaltigkeitsstrategie - Chancen nachhaltiger Unternehmensführung

23. Dezember 2013

Wer sich rechtzeitig mit Nachhaltigkeit auseinandersetzt und nachhaltiges Wirtschaften in seine Unternehmensstrategie einfließen lässt, wird den kommenden regulatorischen Anforderungen gelassen entgegensehen. Zudem kann er Investitionen in Nachhaltigkeit so steuern, dass sie direkt dem Kerngeschäft zu Gute kommen und zur Erreichung der betriebswirtschaftlichen Ziele beitragen.
Stephan Pflanz

Von Stephan Pflanz, idenko markenberatung


Nachhaltigkeit wirtschaftlich nutzen

Mit nachhaltigem Wirtschaften, nachhaltiger Unternehmensführung oder Corporate Social Responsibility (CSR) – je nachdem welchen Terminus man bevorzugt – verhält es sich wie mit allen anderen betriebswirtschaftlichen Dingen. Man informiert sich, worum es geht, welche Herausforderungen und Anforderungen bestehen und vor allem welche Chancen sich bieten und welcher Nutzen sich daraus für den Unternehmenserfolg ziehen lässt.

Dabei sind die Gründe für die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie und die Implementierung eines Nachhaltigkeitsmanagements unterschiedlich und stellen sich für jedes Unternehmen anders dar. Großunternehmen müssen über die für ihre Geschäftstätigkeit relevanten Nachhaltigkeitsaspekte im Lagebericht berichten. Zudem ist der Druck auf sie so groß, dass fast alle Dax-Konzerne zusätzlich einen ausführlichen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen.

Für Mittelständler – ab 500 Mitarbeitern oder einem Jahresumsatz ab 40 Millionen Euro – stimmt die EU zurzeit mit ihren Mitgliedsstaaten eine Verordnung ab, die diese zur Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts gemäß anerkannter Standards verpflichtet.

Nachhaltiges Wirtschaften ist aber mitnichten bloß eine lästige Pflicht. Vielmehr bringt es zahlreiche betriebswirtschaftliche Vorteile mit sich. So ist es geeignet, die Haftungs- und Reputationsrisiken zu minimieren, die Ressourcen- und damit die Prozess- und Kosteneffizienz zu verbessern sowie Produktinnovationen zu forcieren. Darüber hinaus stärkt Nachhaltigkeit Markenimage und Reputation, hilft neue Märkte und Kundengruppen zu erschließen, bestehende Kunden zu binden und Preise besser durchzusetzen. Und auch die Arbeitgeberattraktivität lässt sich durch nachhaltiges Engagement spürbar steigern.

Ansprüche der Anspruchsgruppen analysieren

Insbesondere die Anspruchsgruppen sind wichtige Treiber für eine nachhaltige Unternehmensführung.

++Anspruchsgruppe Firmenkunden
Wer im Markt bestehen will, muss die Nachhaltigkeitsanforderungen seiner Auftraggeber erfüllen oder übertreffen. Denn Großunternehmen müssen über ihre Nachhaltigkeitsleistungen nach einschlägigen Standards berichten und sich gegenüber ihren Anspruchsgruppen verantworten. Deshalb fordern sie von ihren Lieferanten den Ausweis von Nachhaltigkeitsleistungen ein und diese wiederum von ihren.

++Anspruchsgruppe Endkunden
Wer Wettbewerbsvorteile erzielen will, muss Bedürfnisse, Erwartungen und Einstellungen seiner Kunden ernst nehmen. Endkunden haben steigende Ansprüche an Produktqualität und Unternehmensintegrität. Nachhaltig ist ökologisch und Bio ein Qualitätsmerkmal. Gesund, schadstofffrei, sicher, langlebig, energieeffizient und recycelbar. Zudem bedeutet Nachhaltigkeit, dass ein Unternehmen ethischen Maßstäben genügt. Fair Trade: keine Ausbeutung von Zulieferern. Und Einhaltung von Sozialstandards und Arbeitnehmerrechten auch bei Produktionsstätten im Ausland.

++Anspruchsgruppe Mitarbeiter
Wer Mitarbeitende binden, motivieren und neue Fach- und Führungskräfte gewinnen will, muss eine Antwort auf deren Wertvorstellungen haben und daher für eine attraktive, werteorientierte Unternehmenskultur sorgen. Das erhöht die Arbeitgeberattraktivität, fördert den Stolz aufs Unternehmen und die Identifikation mit dessen Zielen.

++Anspruchsgruppe Investoren und Banken
Nachhaltigkeitsratings spielen auf dem Kapitalmarkt eine immer größere Rolle. Zudem legen mehr und mehr Banken bei der Bonitätsprüfung Nachhaltigkeitskriterien zugrunde. Denn Nachhaltigkeit bedeutet eine solide, zukunftsfähige und langfristig ausgerichtete Unternehmensführung mit kontrollierten Risiken.

Nachhaltigkeitsstrategie entwickeln

Nachhaltiges Wirtschaften ist die bewusste unternehmerische Entscheidung, die eigene Organisation mittel- bis langfristig zukunftssicher, wirtschaftlich erfolgreich und für die relevanten Anspruchsgruppen attraktiv zu machen.

Die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist mithin ein unternehmensindividueller Mix aus vier Schritten.

1. Vergewisserung der betriebswirtschaftlichen Ziele des Unternehmens

2. Auslotung von Optimierungspotenzial entlang der Wertschöpfungskette

3. Analyse der Ansprüche der Anspruchsgruppen

4. Auswahl und Priorisierung von Nachhaltigkeitsaspekten und Handlungsfeldern im Abgleich mit den einschlägigen Nachhaltigkeitsstandards und Richtlinien, Gesetzen und Verordnungen

Viele Unternehmen lassen sich von kurzfristigen Opportunitäten leiten. Für sie ist Nachhaltigkeit solange uninteressant, bis die regulatorischen Anforderungen zwingen oder ihnen ihre Anspruchsgruppen zusetzen. Dann wird rasch ein Nachhaltigkeitsbeauftragter ernannt und Punkt (4) abgearbeitet. Nachhaltigkeit ist infolgedessen eine lästige Pflichterfüllung, die nur Kosten verursacht, Ressourcen bindet und zum Unternehmenserfolg wenig beiträgt.

Übersehen wird dabei allerdings, dass man sich damit der Möglichkeit begibt, erforderliche Maßnahmen mit Bezug auf die betriebswirtschaftlichen Ziele und den effektiven Nutzen für das Kerngeschäft zu tätigen, Punkte (1) und (2). Und auch die Chance, die für den Unternehmenserfolg relevanten Anspruchsgruppen für das Unternehmen einzunehmen und zu binden (3), wird so vertan. Um daher seine Nachhaltigkeitsstrategie in Einklang mit der Unternehmensstrategie zu entwickeln und sukzessive in die Unternehmensprozesse zu implementieren, sollte man deshalb das Heft besser selbst in die Hand nehmen und vermeiden, unter Zugzwang zu geraten.

© idenko markenberatung, Stephan Pflanz, November 2013
Die Verwendung des Artikels oder Auszüge und Zitate daraus sind unter Angabe des Autors und der Quelle www.idenko.de gestattet.

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Wertemanagement – Treiber für Unternehmensführung und Organisationsentwicklung

1. Juli 2011

Stephan Pflanz, Magister Artium

Stephan Pflanz, Magister Artium

Es gibt zahlreiche Gründe, weshalb das Thema Werte und Wertemanagement für Unternehmen außerordentlich interessant ist. Doch vielfach gelten Werte allenfalls als Softfacts, bloßes Schmuckwerk für die Unternehmenskommunikation. Damit vertut man jedoch die Möglichkeit, Werte als strategisches Instrument für eine nachhaltige Organisations- und Verhaltenssteuerung zu nutzen.

Von Stephan Pflanz, idenko markenberatung

Im Folgenden soll geklärt werden, welchen Nutzen Unternehmen aus der Einführung eines Wertemanagements ziehen können. Was Werte eigentlich sind. Durch welchen Funktionsmechanismus sie wirken. Wie ein unternehmensspezifisches Wertemanagement aufgebaut werden kann. Und wie es sich als Managementsystem implementieren lässt.

Welchen Nutzen haben Werte?

Strategieumsetzung. Generell lassen sich Werte als Treiber und Vehikel für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung und Strategieumsetzung nutzen. Ein auf die Unternehmensbedürfnisse zugeschnittenes Wertemanagement ist insofern ein erfolgswirksames Mittel zur Umsetzung verschiedener langfristiger Zielsetzungen.

Innovations- und Veränderungsprozesse. Werte dynamisieren Prozesse und Entwicklungen. Sie lassen sich daher als Innovationstreiber und als Stimulus für Veränderungsprozesse einsetzen. Dabei wirken Werte langfristig und entfalten ihre Dynamik weit über die nächstliegenden Ziele und Anforderungen hinaus. So schreiben sie sich nach und nach in das Grundgefüge einer Organisation ein, institutionalisieren sich, prägen Strategien, Strukturen und Prozesse.

Unternehmenskultur. Die Implementierung von Werten ist besonders auch für international tätige Unternehmen von großer Bedeutung. Durch einen einheitlichen Wertekodex können sie einen Orientierungsrahmen schaffen und Handlungsgrundsätze vorgeben, die die verschiedenen Firmen und Ländergesellschaften auf gemeinsame Verhaltensstandards verpflichten. Trotz der verschiedenen nationalen Kulturen, Normen und Rechtssysteme – etwa im Arbeits- und Umweltrecht – lässt sich so eine gemeinsame Unternehmenskultur ausbilden, die die verschiedenen Gruppengesellschaften stärker integriert.

Unternehmensethik. Mit Hilfe einer lebendigen Wertekultur können Unternehmen rechtlichem und ethischem Fehlverhalten vorbeugen. Kann doch die Missachtung von Gesetzen und Vorschriften – Korruption, Betrug, Preisabsprachen, illegale Beschäftigung und vieles anderes mehr – Unternehmen schweren Schaden zufügen. Aber auch internem Fehlverhalten gilt es zu begegnen. Mobbing, Diskriminierung, sexuelle Belästigung, überhaupt unkollegiales Verhalten schaden dem Betriebsklima und damit der Arbeitsproduktivität.

Dabei orientieren die im Rahmen einer Unternehmensethik festgehaltenen Wertvorstellungen gerade auch in Situationen, in denen keine Richtlinien, Vorgaben und Ausführungsbestimmungen greifen. Denn in rechtlichen Grauzonen bieten selbst Compliance-Systeme keinen Schutz.

Nachhaltigkeitsprogramm. Auch den Forderungen der Anspruchsgruppen nach einer nachhaltigen Unternehmenspolitik, die ökonomische, soziale und ökologische Aspekte gleichermaßen berücksichtigt und die von Management und Mitarbeitenden getragen und umgesetzt wird, kann durch ein Wertemanagement wirksam nachgekommen werden.

Corporate Identity. Nicht zuletzt stiften gelebte Werte Sinn, erhöhen die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen und ihrer Arbeit und stärken so die Loyalität und Arbeitsmotivation insgesamt. Als kulturbildende Kräfte können Werte zudem zur Quelle einer in der Unternehmenskultur verankerten Corporate Identity werden, die nach innen und außen ausstrahlt und für Glaubwürdigkeit und Vertrauen sorgt.

Image und Reputation. Eine sich auf gelebte Werte stützende Corporate Identity erhöht die Reputation in der Öffentlichkeit und stärkt das Image im Markt. Gewinnbringend für das Marketing. Denn Markenführung und Kommunikation können das Unternehmen und seine Produkte überzeugend positionieren, neue Marktsegmente erschließen und bestehende Kundengruppen besser binden.

Was sind Werte?

Von einem Wert sprechen wir, wenn wir etwas für wichtig, wertvoll und damit für erstrebenswert halten. Ein Wert ist uns ein Gut. Werte helfen, zwischen Handlungsalternativen, zwischen richtig und falsch zu unterscheiden, dienen als Bewertungsmaßstab und bilden einen verbindlichen Handlungsrahmen. Werte verdichten sich zu Ideen, Überzeugungen und Normen. Sie begründen von uns gelernte und eingeübte Verhaltensweisen und Muster, die unser Selbstverständnis und unsere Identität prägen, auch ohne dass uns dies immer bewusst ist.

Werte beeinflussen das Denken, Empfinden und Handeln von Menschen deshalb unabhängig von den Zielen, die sie gerade verfolgen. Sie wirken als verborgene Kräfte in konkrete Handlungssituationen hinein. Diese unterschwellige Wirkung der Werte erfahren wir insbesondere dann, wenn wir fremden Kulturen begegnen und uns die Verhaltensweisen der anderen nicht erklärlich sind oder gar befremdlich scheinen.

Mit welcher Macht Werte orientieren, Handlungen stimulieren und wirklichkeitsmächtig sind, lernen wir am eindrucksvollsten aus der Geschichte. Liberté, Egalité, Fraternité haben nicht nur die Französische Revolution beflügelt. Vielmehr sind sie nach und nach auch in die gesellschaftlichen und politischen Institutionen und in das Rechtssystem eingeflossen. Noch heute konstituieren sie die nationale Identität Frankreichs und begründen den Nationalstolz seiner Bürger.

Dabei vermögen Werte aufgrund ihrer Allgemeinheit eine nicht vorhersehbare Dynamik zu entfalten. Historisch meinte die Forderung nach Gleichheit zunächst politische Gleichheit. Dann auch soziale Gleichheit. Schließlich ethnische Gleichheit. Und zuletzt die Gleichheit der Geschlechter. Unternehmen stellt dieser allgemein anerkannte und deshalb wirklichkeitsmächtige Wert heute vor reale Herausforderungen: Diskriminierungsverbot, gleicher Lohn für gleiche Arbeit, Frauen in Führungspositionen usw.

Durch welchen Funktionsmechanismus wirken Werte?

Bei den revolutionären Entwicklungen in Europa ging es um ganz konkrete Dinge. Um das Brechen der Vorherrschaft von Adel und Klerus, um Handels- und Gewerbefreiheit, um Zölle, um das politische Wahlrecht für das Besitzbürgertum usw. Aber die durch ihre Allgemeinheit und Einfachheit überzeugenden Werte Freiheit, Gleichheit, Brüderlichkeit konnte man auf die Fahnen schreiben und die Massen mobilisieren.

Denn jeder Einzelne versteht sie und kann sie auf die konkrete Situation und auf die konkreten Verhältnisse anwenden. Zugleich stiften Werte Sinn und fordern zur Identifikation mit ihnen auf. Der Einzelne kann sie sich zu Eigen machen, sich mit ihnen identifizieren und sie zu seinem inneren Bestimmungsgrund machen. Die Allgemeinheit der Werte einerseits und die Identifikation vieler Menschen mit ihnen andererseits, setzen eine Dynamik in Gang, in deren Verlauf für die Werte unzählige Anwendungs- und das heißt Handlungsoptionen erschlossen werden.

Wenn ein Unternehmen etwa das Ziel Erhöhung des Marktanteils vorgibt und daraus konkrete Maßnahmen ableitet, sind diese konkreten Maßnahmen für die einzelnen Mitarbeitenden Forderungen, die von außen an ihn gestellt werden. Eine andere Dynamik wird jedoch in Gang gesetzt, wenn das Ziel Erhöhung des Marktanteils mit einem Wert unterlegt wird. So will beispielsweise Amazon das kundenfreundlichste Unternehmen der Welt sein.

Kundenfreundlichkeit ist ein Sinn- und Motivationsangebot, das sich die Mitarbeitenden zu Eigen und zu ihrem inneren Antrieb machen können. Wir – und das heißt eben auch ich – wir stellen unsere Kunden zufrieden! Das gibt unserem Handeln Sinn, damit identifizieren wir uns und das erfüllt uns mit Stolz. Der Erfolg des Unternehmens – Erhöhung des Marktanteils – wird über diesen Umweg zum inneren Bedürfnis der einzelnen Mitarbeitenden.

Jede Führungskraft, jeder Mitarbeitende und jedes Team versteht die Bedeutung und den Sinn des Werts Kundenfreundlichkeit und kann ihn auf den eigenen Handlungsrahmen und Verantwortungsbereich anwenden. Gleiches gilt für die verschiedenen Organisationseinheiten entlang der Wertschöpfungskette.

Wie entwickelt man ein Wertemanagement?

Zunächst einmal sollte die strategische Ausrichtung klar sein. Schließlich soll die Entwicklung des Wertemanagementsystems sich an den Unternehmenszielen orientieren und ihnen als Vehikel und Treiber unterlegt werden. Weitere Parameter, wie die bestehende Unternehmenskultur und die Marktbedingungen, sollten ebenfalls berücksichtigt werden. Und natürlich die Erwartungen der Anspruchsgruppen: Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, Kapitalgeber, Nachbarn, Öffentlichkeit usw.

Unbedingt vermeiden sollte man, nur ausdrücklich «moralische Werte» aufzunehmen. Denn das führt unweigerlich zu ihrer Unbrauchbarkeit für den Geschäftsalltag und macht sie zum bloßen Gegenstand von Festreden. Die Grundwerte müssen vielmehr für die unternehmerischen Herausforderungen relevant sein und die wichtigsten Faktoren für den Unternehmenserfolg in sich fassen. Und es sollten ganz wenige sein. Zudem müssen sie allgemein, einfach und gut zu merken sein. Liberté, Egalité, Fraternité – das versteht jeder, kann jeder anwenden und kann sich vor allem jeder merken.

Evaluiert seien beispielsweise folgende drei Werte. «Leistung» für den Komplex Unternehmensperformance: Qualität, Innovation, Effizienz usw. «Kooperation» für die internen und externen Beziehungen, zu Kunden, Lieferanten, Nachbarn usw. Und «Verantwortung» für den Komplex Nachhaltigkeit bzw. Corporate Social Responsibility (CSR), um damit die unternehmerische Integrität sicher zu stellen.

Nun kommt alles darauf an, diese Werte von ihrem ursprünglichen Gegenstandsbezug abzukoppeln, sie also in ihrer Allgemeinheit zu fassen und in eine wechselseitige Beziehung zu setzen. Keine Leistung, die kooperativem Verhalten entgegensteht. Und keine Leistung, ohne dass wir zugleich auch unsere Verantwortung wahrnehmen. Und umgekehrt: Keine Verantwortung, ohne Leistungsorientierung. Wenn wir etwa unserer Verantwortung für das Gebot der Ressourceneffizienz nachkommen, dann eben nicht nur ein bisschen. Auch hier geht es um ausweisbare Erfolge, um Leistung.

Dies gilt es auf die spezifischen Unternehmensbedürfnisse hin auszuarbeiten und konkret auszuformulieren. Damit die Grundwerte inhaltlich aber nicht ganz im luftleeren Raum hängen, empfiehlt sich, ihnen neben der Unternehmensstrategie erst noch eine Mission und eine Vision zur Seite zu stellen. All diese Elemente sollten zuletzt ein System bilden, in dem sie widerspruchsfrei aufeinander bezogen sind.

Die Mission bestimmt den Unternehmenszweck und -fokus sowie den gesellschaftlichen Nutzen, den das Unternehmen realisieren will. Die Vision gibt die mittel- bis langfristigen Ziele vor, die das Unternehmen im Rahmen seiner Mission erreichen will. Und die Werte definieren die Werthaltung, die Spielregeln des Handelns und Verhaltens.

Wie implementiert man ein Wertemanagementsystem?

Die MVV, das System aus Mission, Vision und Werten (Values), lässt sich am besten in einem griffigen Unternehmensleitbild darstellen. Alles sollte freilich aus einem Guss sein und von Kommunikationsspezialisten professionell aufbereitet werden.

Alle weiteren Implementierungsschritte sind unternehmensspezifisch. Grundsätzliche Anforderung ist, dass die MVV hart gemacht wird und in den Feldern Strategie, Prozesse und Produkte zum Tragen kommt und als Unternehmenskultur den Geschäftsalltag prägt.

Sinnvoll ist sicher die Entwicklung von Führungsrichtlinien sowie von Verhaltens- und Verfahrensgrundsätzen, die die Grundwerte in konkretes Handeln übersetzen und unter Umständen bereichsspezifisch – gegebenenfalls auch länderspezifisch – ausformuliert werden. Darüber hinaus bietet sich die Einarbeitung in bestehende Management- und Führungssysteme an, beispielsweise in ein EFQM, einen Balanced Scorecard, ein Compliance-System und in anderes dieser Art.

In Frage kommen insbesondere auch die Instrumente des Personalmanagements: Beurteilungssysteme von Mitarbeitenden und Führungskräften, Zielvereinbarungssysteme, leistungsbezogener Lohnanteil, Arbeitsverträge, Einstellungs- und Beförderungsvoraussetzungen usw.

Für die Verankerung der Werte in den Köpfen und Herzen der Mitarbeitenden und Führungskräfte ist es ratsam, Mitarbeitende aller Bereiche und Ebenen bereits bei der Entwicklung der Grundwerte miteinzubeziehen. So lässt sich innere Beteiligung frühzeitig sicher stellen und kann Widerständen wirksam begegnet werden. Schließlich sind für eine lebendige Wertekultur die Vorbildfunktion und das ernsthafte Bekenntnis der Geschäftsleitung unerlässlich. Zusätzlich sind Schulungen und Trainings, Führungskräftecoaching und Workshops mit den Teams wirksame Mittel der Implementierung.

Zweckdienlich sind ebenso Ambassadorenmodelle und unternehmensweites Storytelling. Überhaupt sollten die vielfältigen Mittel der Internen Kommunikation genutzt werden. Mitarbeitermagazine, Flyer, Intranet, E-Mails und Newsletter, Plakate, Give-Aways usw. Und auch Firmenevents, wie Betriebs- und Weihnachtsfeiern, Jubiläums- und Informationsveranstaltungen, Ausstellungen, bieten eine ideale Plattform für die Inszenierung der Grundwerte.

© idenko markenberatung, Stephan Pflanz M.A., Juli 2011
Die Verwendung des Artikels oder Auszüge und Zitate daraus sind unter Angabe des Autors und der Quelle www.idenko.de gestattet.

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Nachhaltigkeit – Vitamine für Markenführung und Unternehmenskultur

29. November 2010

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Von Stephan Pflanz, idenko markenberatung

Nachhaltige Unternehmensführung bietet die Möglichkeit, Image und Reputation zu verbessern und Kunden stärker an Marke und Unternehmen zu binden. Positive Auswirkungen ergeben sich auch auf die Identifikation und Loyalität der Mitarbeitenden sowie für die Rekrutierung von Fach- und Führungskräften.

Man scheut sich fast den Begriff Nachhaltigkeit noch zu benutzen, so inflationär ist sein Gebrauch und so abgenutzt seine Bedeutung. Doch zeigt sich genau daran seine Popularität und die breit geteilte Überzeugung, dass Nachhaltigkeit im Kern etwas Gutes ist. Inwieweit dies marktwirtschaftlich organisierte Unternehmen für sich fruchtbar machen können, soll im Folgenden näher beleuchtet werden.

Nachhaltigkeit als langfristiger Werttreiber

Nachhaltige Unternehmensführung meint zunächst einmal dauerhaften Erfolg und ein auf langfristige Ziele ausgerichtetes unternehmerisches Denken und Handeln. Insofern dient Nachhaltigkeit als Gegenbegriff zu einer einseitig an Börsenkursen sich orientierenden Unternehmensführung. «Nur langfristig kann es Sinn machen, auf eine Maximierung des Gewinns in einer einzelnen Rechnungsperiode zu verzichten», erläutert Prof. Dr. Peter Forstmeier, bis 2009 Verwaltungsratspräsident der Swiss Re, in der Einleitung zu dem von ÖBU, TSF und zsa-ZHW herausgegebenen Sammelband »Das Unternehmen in der Gesellschaft«.

Der Vorteil von Nachhaltigkeit liegt hier also im langfristig ausgerichteten Handeln, mit der Erwartung, dass sich so ein dauerhafter Unternehmenserfolg erzielen lässt. Was für inhabergeführte Mittelständler geradezu selbstverständlich ist, bedeutet dagegen für börsenkotierte Kapitalgesellschaften harte Überzeugungsarbeit, sowohl nach innen wie nach außen.

Nachhaltigkeit als ethische Verpflichtung

Seine volle Bedeutung und Brisanz erreicht der Nachhaltigkeitsbegriff allerdings erst durch seine Dreigliedrigkeit, die sogenannte Triple Bottom Line. Danach stimmt nachhaltiges Handeln drei Wirkungsfelder gleichgewichtig aufeinander ab: Wirtschaft, Gesellschaft und Natur. Unternehmerisches Handeln soll neben wirtschaftlichem Profit immer auch sozialen Nutzen stiften und ökologisch vertretbar sein.

Nachhaltigkeit meint mithin ein Handeln, dass eben nicht bloß auf kurzfristigen Erfolg und auf Kosmetik ausgerichtet ist, sondern Weitsicht und Dauerhaftigkeit zum Maßstab nimmt. Dafür muss das Handeln wirkungsvoll sein sowie Substanz und Bestand haben. Auch verpflichtet es den Handelnden, Verantwortung für das eigene Tun und dessen Resultate zu übernehmen. Nachhaltigkeit erfordert deshalb eine Unternehmensethik.

Dies widerspricht krass der immer noch verbreiteten Vorstellung, wie sie am prominentesten von dem Wirtschaftsnobelpreisträger Milton Friedman vertreten worden ist, wonach die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen darin besteht, Gewinne zu maximieren.


Gesellschaftlicher Wertewandel

Viele historisch einflussreiche Ereignisse haben dazu geführt, dass bloße Gewinnmaximierung breiten Bevölkerungsgruppen suspekt, in jedem Fall aber unsympathisch geworden ist. Dazu beigetragen haben sicherlich die um die Jahrtausendwende erfolgte Börsen-Baisse, ausgelöst durch das Platzen der E-Commerce-Blase, die bedrückenden Konsequenzen des Treibhauseffektes sowie die nie geahnten Auswirkungen des entfesselten Finanzkapitals, wie es in der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise manifest geworden ist.

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, weshalb Unternehmen sich dringend mit dem Thema Nachhaltigkeit befassen sollten, um zu klären, ob und in welchem Sinne, mit welchen Schwerpunkten und mit welcher Intensität, sie Prinzipien der Nachhaltigkeit in ihrer Geschäftstätigkeit berücksichtigen wollen.

Das kann von Investitionen in die Betriebsökologie über Sponsoringaktivitäten, dem Einrichten von Stiftungen oder Foundations bis hin zur Integration von Nachhaltigkeit ins Kerngeschäft und in die Lieferantenkette reichen. Dabei können die Motive und Absichten dafür ganz unterschiedlicher Art sein.

Reputationsrisiken oder wenn der Lack erst einmal ab ist

»Und ist der Ruf erst ruiniert, so lebt es sich ganz ungeniert.« Das gilt nun mal nicht für Unternehmen, die sich im Markt behaupten müssen. Brent Spar dient dafür als Paradebeispiel. Lidl kann davon ein Lied singen und auch Siemens, Deutsche Telekom und Deutsche Bahn haben viel Vertrauen verspielt. Und am Image von Nike kratzt noch immer Kinderarbeit.

Eine nur am Shareholder Value und an finanziellen Kennzahlen sich orientierende Unternehmenspolitik scheint heute nicht mehr langfristig durchführbar zu sein. Öffentlicher Druck, unerwartete Veränderungen der Rechtslage, Rechtsstreitigkeiten, Regresszahlungen, Konsumentenboykotte und mangelnde Mitarbeitermotivation können da schnell einen Strich durch die Rechnung machen.

Im Sinne der Reduzierung von Reputationsrisiken hat Nachhaltigkeit einen negativen Charakter und meint ein rationales Kalkül von Risikosteuerung und -minimierung: Vermeide alles, was – so es denn herauskommt – dem Ruf und Ansehen des Unternehmens schadet und damit seinem Geschäftserfolg entgegensteht. Die entstehenden Kosten können dem Risikomanagement zugeschlagen werden.

Stärkung von Markenimage und Wettbewerbsdifferenzierung

Wenn bei zunehmender Angleichung von Produkten und Dienstleistungen Differenzierung sich nicht mehr alleine über die reinen Produkt- und Leistungsqualitäten erreichen lässt, muss ein Zusatznutzen hinzukommen. Nachhaltigkeit ist dafür bestens geeignet. Einerseits weil es positive Emotionen auslöst und keine Eintagsfliege ist. Andererseits weil die vielen möglichen Tätigkeitsfelder von Nachhaltigkeit bei weitem noch nicht alle belegt sind.

Und wie immer gilt: Wer bestimmte Themen und Begriffe mit seiner Marke besetzt, sie in seinen Markenkern integriert und durch seine Markenführung und Kommunikation dauerhaft besetzt hält, verschafft sich damit ein »nachhaltiges« Alleinstellungsmerkmal.

Welch starke Anziehungskraft das Label Nachhaltigkeit heute schon besitzt, zeigt sich daran, dass ökologisch hergestellte und schadstofffreie Produkte und auch solche mit dem Siegel Fair Trade zurzeit in die Regale der Disounter einziehen. Für die große Masse der Konsumenten gilt längst: Bei Vergleichbarkeit von Preis und Qualität bestimmt Nachhaltigkeit die Kaufentscheidung. Zum einen verspricht Nachhaltigkeit zumeist mehr Qualität. Zum anderen lässt sich so der Widerspruch zwischen Konsumbedürfnis und Gewissen auflösen.

Dies gilt generell auch für die Akteure auf Unternehmensseite, für Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen. Wenn wirtschaftlicher Erfolg und Nachhaltigkeit einander näher kommen, bedeutet das Balsam für die Seele und ein Ende des Erklärungsnotstandes.

Arbeitgeberattraktivität und Unternehmenskultur

In einem Unternehmen, in dem es nur um Umsätze und Gewinne geht, lässt Mitarbeitermotivation sich nur durch eigennützige Ziele und Anreizsysteme erreichen. Emotionen werden so nicht geweckt. Persönliche Sinnerfüllung – Fehlanzeige. Stolz auf und Identifikation mit dem Unternehmen – Fehlanzeige.

In Zeiten, in denen der Arbeitsmarkt bereits gekippt ist und gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte immer knapper werden, kann ein Unternehmen es sich mittelfristig gar nicht leisten, seine Mitarbeitenden nicht »nachhaltig« an sich zu binden und seine Attraktivität als Arbeitgeber auch nach außen hin zu steigern. Denn wer heute wählen kann, für den oder die spielen nicht nur die bekannten harten Faktoren wie Einkommen und Karriere, sondern ganz besonders auch die weichen Faktoren wie Arbeitsklima, Unternehmenskultur und Selbstverwirklichung eine Rolle.

Dass ein Unternehmen, das sich glaubhaft für eine nachhaltige Entwicklung engagiert und dem die Anliegen der eigenen Mitarbeitenden am Herzen liegen, hier punktet, liegt auf der Hand. Für den Aufbau einer starken Arbeitgebermarke, Employer Branding, bestehen daher beste Voraussetzungen.

Voraussetzungen für die Implementierung von Nachhaltigkeit

Unternehmen, die alle drei Zielebenen – Risikosteuerung, Markenimage und Arbeitgeberattraktivität – erfolgreich für sich nutzen möchten, tun gut daran, dies als integrierten Corporate-Identity-Prozess anzugehen. Einbezogen werden müssen Strategieentwicklung und Prozesse, Marketing und Kommunikation, Personalentwicklung und -führung sowie das Controlling.

»Deutsche Unternehmen sind weltweit führend mit ihrem Engagement für Umwelt, Gesellschaft und die Arbeitswelt in den Unternehmen selbst. [...] Wenn heute über CSR debattiert wird, dann sollten wir nicht vergessen, dass das gesellschaftliche Engagement ein selbstverständlicher Teil der historisch gewachsenen deutschen Unternehmenskultur ist.« Dr. Dieter Hundt, Arbeitgeberpräsident, in dem vom BDA publizierten Leitfaden Internationale Aspekte von Corporate Social Responsibility (CSR).

Nachhaltigkeit im Sinne von Werthaltungen, Produktvorgaben und Verhaltensstandards ist für viele Unternehmenslenker sicher ein tiefes Bedürfnis. Mittelständische Unternehmen haben es da sicher etwas leichter und können sich glaubhaft vom »Bad Image« der Großkonzerne abheben und dies für ihre Markenführung und Unternehmenskultur nutzen.

Angestellte Manager dagegen müssen viel stärker argumentieren und den langfristigen ökonomischen Nutzen darlegen. Dennoch, in einer großangelegten Studie, die Accenture im Auftrag von UN Global Compact durchgeführt hat, gehen »93 Prozent der befragten Top-Manager davon aus, dass Nachhaltigkeit ihr Kerngeschäft in den kommenden Jahren wesentlich prägen wird.« Und knapp die Hälfte der CEOs betrachtet eine »Nachhaltigkeitsstrategie über alle Unternehmensbereiche hinweg als größte Herausforderung«.

© idenko markenberatung, Stephan Pflanz, November 2010
Die Verwendung des Artikels oder Auszüge und Zitate daraus sind unter Angabe des Autors und der Quelle www.idenko.de gestattet.

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Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex für Praktiker

12. Juli 2015

Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex ist ideal für diejenigen kleinen und mittleren Unternehmen, die einen anerkannten Berichts- und / oder Managementstandard suchen, der sie nicht überfordert.


Seminare und Workshops zum Deutschen Nachhaltigkeitskodex

Der von der Bundesregierung verantwortete Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) ermöglicht es kleinen und mittleren Unternehmen mit überschaubarem Aufwand ein Nachhaltigkeitsmanagement einzuführen und / oder einen Nachhaltigkeitsbericht zu erstellen.

Der Vorteil des DNK liegt darin, dass er die meist sehr komplexen Anforderungen anderer Standards auf das Wesentliche reduziert. Neben seiner Übersichtlichkeit ist er flexibel genug, um unternehmensindividuelle Nachhaltigkeitsprogramme zu ermöglichen. Auch bietet er eine sehr gute Orientierung sowohl für Unternehmen, die neu in die Praxis des nachhaltigen Wirtschaftens einsteigen wollen, als auch für solche, die bereits einige Schritte in diese Richtung gegangen sind und ihre Nachhaltigkeitsleistungen in Einklang mit ihrer Geschäftsstrategie systematisieren wollen.

Es gibt zahlreiche international anerkannte Berichts- und Managementstandards für nachhaltiges Wirtschaften. Der DNK baut auf diesen auf und ist an diese anschlussfähig. Ebenso ist er von der EU als geeigneter Standard zur Erfüllung der ab 2017 auch für verschiedene Mittelständler geltenden Berichtspflicht anerkannt. Zudem bietet er Lieferanten die Möglichkeit, ihre Nachhaltigkeitsleistungen gegenüber ihren Auftraggebern standardisiert auszuweisen.

Bundesregierung empfiehlt den DNK

Speziell für KMU hat das Kolping-Bildungswerk jetzt Seminare und Workshops entwickelt, die mit dem DNK in seiner Doppelfunktion als Berichts- und Managementstandard vertraut machen und effiziente Umsetzungsunterstützung bieten. Sie werden von erfahrenen Dozenten durchgeführt, die als offizielle Trainer des „Deutschen Nachhaltigkeitskodex“ anerkannt sind.

Informieren Sie sich hier: Veranstaltungsbeschreibungen, Verschiedene Termine und Downloads.

Als einer der Dozenten stehe ich für Rückfragen und weitere Informationen gerne zur Verfügung.
Stephan Pflanz
idenko markenberatung
s.pflanz@idenko.de
+49 761 120 38 70

Stephan Pflanz ist anerkannter DNK-Trainer

CSR zur Wettbewerbsdifferenzierung nutzen

13. Oktober 2014

»Die CR-Kommunikation sollte externe Stakeholder besser berücksichtigen und – auch durch begleitende Marketing-Kommunikation – auf eine breitere Wahrnehmung abzielen, um die gewünschte Wirkung als Differenzierungsmerkmal erreichen zu können.«

So lauet eines der Resultate des von der Bertelsmann Stiftung herausgegebenen CRI Corporate Responsibility Index 2013.

Dies ist nur folgerichtig, wenn die Motive der Unternehmen für CSR-Aktivitäten primär wirtschaftlicher Natur sind und dabei das Hauptaugenmerk auf dem Gewinnen und Binden von Kunden- und Mitarbeitern liegt. »Im Vordergrund steht die Zufriedenheit und Bindung von Kunden und Mitarbeitern und damit die Erschließung von Absatz- und Arbeitsmärkten. Damit werden Differenzierungsmerkmale entwickelt und genutzt. Ein weiteres Motiv ist die Verbesserung des Images respektive die Vermeidung von Reputationsschäden.«

Neben einer nachhaltigen Markenführung und Kommunikation liegen die wesentlichen Erfolgsfaktoren in der Integration von CSR in die Wertschöpfungskette sowie der Entwicklung eines Ziel- und Kennzahlensystems. »Die Definition der Indikatoren, die Bereitstellung der Daten, die Integration in das Unternehmenscontrolling und der Einsatz als Steuerungsinstrument sind in vielen Unternehmen nicht hinreichend gelöst.«

Hier die Studie von Bertelsmann
csr-wettbewrbsdifferenzierung-bertelsmannstudie

Hier ein Artikel von mir, der das Thema Nachhaltige Marke und Wettbewerbsdifferenzierung näher beleuchtet und auch die unterschiedlichen Möglichkeiten, Nachhaltigkeit in die Markenführung zu integrieren, aufzeigt.
idenko-nachhaltige-marke

Kunden sind Motor einer nachhaltigen Unternehmensführung

13. Oktober 2014

„Kunden sind die Hauptantriebskraft für Unternehmen, um eine nachhaltige Strategie umzusetzen.“ Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle Umfrage zum Nachhaltigkeitsmanagement und zur -berichterstattung in Schweizer Unternehmen. „Verschiedene Anspruchsgruppen haben – teils divergierende – Erwartungen an ein nachhaltiges Management von Unternehmen. Die Umfrage zeigt, dass die befragten Unternehmen ihre Kunden als die Gruppe mit der größten Relevanz (wichtig oder sehr wichtig) für die Nachhaltigkeitsstrategie sehen, gefolgt von Mitarbeitern, der Öffentlichkeit, Aktionären und Regulatoren. Mit einigem Abstand folgen NGOs, Analysten und Lieferanten.

Diese Resultate stimmen mit den Erkenntnissen einer globalen Studie von EY und der Global Reporting Initiative (GRI) überein. Umfragen im Kontext der globalen GRI-Konferenz zu Nachhaltigkeit und Berichterstattung haben ebenfalls gezeigt, dass Kunden und Mitarbeiter die Anspruchsgruppen sind, die die größte Bedeutung für die Nachhaltigkeitsstrategie der Unternehmen haben.“
nachhaltigkeitsmanagement-schweiz

Markenkommunikation – Die elf goldenen Regeln der erfolgreichen Selbstdarstellung

2. Oktober 2014

Von Stephan Pflanz, idenko markenberatung

Für eine erfolgreiche Kommunikation, die nicht sofort verpufft, müssen Unternehmen die notwendigen Voraussetzungen schaffen. Ziele und Botschaften definieren und die erforderlichen Prozesse und Instrumente sicherstellen. Denn Unternehmens- und Marketingkommunikation verschmelzen heute zu einer ganzheitlichen, strategisch ausgerichteten Markenkommunikation. Diese unternehmensweit umzusetzen, ist erfolgsentscheidend.

Wie Sie wirksam kommunizieren

Eine erfolgreiche Kommunikation hat zwei Parameter. Die Kommunikationsqualität und den Kommunikationsdruck. Kommunikationsdruck wird über den Kommunikationsmix, die regelmäßige Bedienung der relevanten Kommunikationskanäle erzeugt. Dies ist Sache der Kommunikationsplanung, der Bereitstellung von Ressourcen und Budget.

Doch gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen fehlen oft die erforderlichen Ressourcen und auch das bereitgestellte Budget ist meist denkbar knapp. Da werden Aufträge im durch kurzfristige Opportunitäten getriebenen Tagesgeschäft eiligst vergeben und Kommunikationsinhalte nicht sorgfältig genug zusammengestellt. Denn die zuständige Fachabteilung hat dafür keine Zeit, hat überhaupt „Wichtigeres“ zu tun und Kommunikation kommt ohnehin weder in einer Stellenbeschreibung noch in einem MbO vor.

Zuletzt soll dann der Low-Cost-Dienstleister das Beste daraus machen. Aber wie das denn? Low Cost heißt doch gerade wenig Zeit und wenig Qualifikation zur Verfügung zu stellen. Wie sollte das betriebswirtschaftlich auch anders gehen? Selbst wenn auf diese Weise die wichtigsten Kommunikationsaufgaben abgearbeitet werden, bleibt die Kommunikationswirkung doch äußerst fragil. Die Botschaften kommen nicht an. Der Marktauftritt ist diffus, die Kommunikation unübersichtlich, heterogen, teilweise sogar widersprüchlich.

Wer daher die Wirksamkeit seiner Kommunikation erhöhen will, sollte zunächst einmal über die Kommunikationsqualität nachdenken und darüber, wie sich diese verbessern lässt. Die folgenden Grundregeln bieten hierfür einen Leitfaden.

1. Kommunizieren Sie professionell

Von den Großen lernen, heißt siegen lernen. Machen Sie es wie die Großen, gehen Sie Ihre Markenkommunikation professionell an, auch dann, wenn Sie keine eigene Kommunikationsabteilung haben und Ihre Mittel naturgemäß kleiner sind. Ihre Märkte sind schließlich auch kleiner, Ihr Angebot fokussierter, Ihr Unternehmen übersichtlicher und leichter zu lenken. Dulden Sie keinen Dilettantismus. Genauso wenig wie in Ihrem Kerngeschäft, genau so wenig auch in Ihrer Kommunikation. Die Kommunikationswirkung ist kein Selbstläufer.

2. Definieren Sie Ihre strategischen Ziele

Machen Sie sich klar, was Sie wollen. Mehr Bekanntheit? Neue Märkte und Zielgruppen ansprechen? Ihr Image verbessern? Ihren Markenauftritt internationalisieren? Ihre Marke repositionieren? Überhaupt erst einmal zu einer Marke werden? Bestehende und potenzielle Kunden von Ihren Produkten begeistern? Ihre Mitarbeitenden aufs Boot holen? Ihre Aktivitäten bewerben?

Gliedern und priorisieren Sie Ihre Kommunikationsziele und fixieren Sie dies schriftlich.

3. Definieren Sie Ihre Markenidentität

Beschreiben Sie mit wenigen Worten.

• Wer Sie sind, und was Sie antreibt
• Welche Märkte Sie bedienen
• Was Sie von Wettbewerbern unterscheidet
• Welchen Nutzen Sie stiften, für
- Kunden
- Mitarbeiter
- Kapitalgeber
- Eigentümer
- Partner, Lieferanten
- Gesellschaft
• Für welche Werte Sie stehen
• Welches Ihre übergeordneten Ziele sind

Beschreiben Sie auch, in welchem Preissegment Sie sich bewegen und welche Wertigkeit Ihre Marke vermitteln soll. Fixieren Sie all dies schriftlich, je kürzer und prägnanter desto besser. Achten Sie zudem auf die Konsistenz Ihrer Aussagen.

4. Definieren Sie Ihr Angebot

Machen Sie sich von der Innensicht Ihrer Organisation frei. Ihr Angebot soll nicht Ihre Organisationsstruktur und die Abteilungen Ihrer Firma widerspiegeln, sondern auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden zugeschnitten sein.

Nehmen Sie dazu die Perspektive Ihrer Kunden ein. Bringen Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen in ein nachvollziehbares System. Machen Sie sich dabei nicht zum Sklaven Ihrer Produktion und Entwicklung und von deren alphanumerischen Codierungen und technischen Wortungeheuern. Geben Sie Ihren Produkten gute Namen. Sorgen Sie für eine sich selbst erklärende Nomenklatur. Und stellen Sie sicher, dass Ihre Systematik erweiterbar, also zukunftsfähig ist.

Beschreiben Sie jetzt noch Ihre Produkte, wenigstens die Wichtigsten. Bringen Sie Leistung und Funktion sowie den Kundennutzen auf den Punkt. Bedenken Sie: Die Herausarbeitung des Kundennutzens ist am Schwierigsten, dafür aber am Wichtigsten.


5. Entwickeln Sie Ihr Markenversprechen und Ihre zentralen Botschaften

Sie haben Ihre Identität und Ihr Angebot definiert und damit Ihren Markenkern, die Grundlage Ihres gesamten Markenauftritts. Leiten Sie jetzt Ihr Markenversprechen, Ihre zentralen Botschaften und Ihre emotionale Grundhaltung daraus ab. Entwickeln Sie Standardtexte in unterschiedlichen Längen. Sowohl zu Ihrem Unternehmen, als auch zu Ihren Produkten. Auch ein Claim bzw. Slogan, der Ihr Markenversprechen auf den Punkt bringt, könnte hilfreich sein.

6. Entwickeln Sie ein Corporate Design

Die Entwicklung eines Corporate Designs hat zur Aufgabe, Ihren Markenkern visuell auszugestalten. Zum Teil kann es den Markenkern direkt vermitteln, zum Teil nur unterstützen. In jedem Fall darf es ihm aber nicht widersprechen. Gleichzeitig soll es im Wettbewerb differenzieren und Ihre Marke eindeutig erkennbar machen. Wenn Sie bereits ein Corporate Design haben, dann überprüfen Sie es, und entwickeln Sie es gemäß Ihrem Markenkern weiter.


7. Entwickeln Sie eine Kommunikationsstrategie

Planen Sie jetzt auf Grundlage Ihrer Kommunikationsziele (2) Ihren Kommunikationsmix.

• Planen Sie Ihre Öffentlichkeitsarbeit und Ihre Werbung:
Pressemeldungen, Fachartikel, Interviews, Events, Kampagnen usw.
• Bestimmen Sie die für Sie relevanten Kommunikationskanäle, offline und online.
• Welche Medien brauchen Sie und wofür:
Broschüren, Plakate, Werbegeschenke, Geschäftsdrucksachen, Internetauftritt usw.
• Machen Sie einen Zeitplan, und budgetieren Sie Ihre Maßnahmen. Legen Sie auch fest, wer was macht,
und was extern vergeben wird.


8. Kommunizieren Sie aus einem Guss

Kommunikation ist immer integriert, Markenkommunikation stets Selbstdarstellung. Egal mit welchem Kommunikationsmedium, egal auf welchem Kommunikationskanal, egal zu welchem Kommunikationsanlass – kommunizieren Sie immer dasselbe! Variieren Sie es, arbeiten Sie Ihre jeweiligen Kommunikationsinhalte ein, aber achten Sie stets darauf, dass Ihr Markenkern adäquat vermittelt wird. Nur so bekommen Sie auf Dauer Ihre Markenidentität und Ihre zentralen Botschaften in die Köpfe Ihrer Zielgruppen.

Verwenden Sie hierfür Ihre Standardtexte (5) und wenden Sie auch Ihr Corporate Design (6) konsequent an. Kommunizieren Sie professionell, dulden Sie nichts, was Ihrer Marke widerspricht (1).

idenko markenkommunikation

9. Ernennen Sie einen Kommunikationschef

Auch ohne eigene Kommunikationsabteilung muss jemand Ihre Kommunikation planen, koordinieren und – ganz entscheidend – die Qualitätssicherung übernehmen. Ihr Kommunikationschef sollte deshalb einen hinreichenden Bildungshintergrund haben und über das erforderliche Know-how verfügen oder es sich aneignen. Und er oder sie sollte führungserfahren und mit genügend Kompetenzen ausgestattet sein, um eine erfolgreiche Markenkommunikation abteilungsübergreifend sicher zu stellen.


10. Machen Sie Ihre Markenidentität zu Ihrer Unternehmensidentität

Durch die Implementierung Ihrer Markenidentität in Ihre Unternehmenskultur und Ihre Prozesse schaffen Sie eine starke und zukunftsfähige Corporate Identity. Diese erhöht nicht nur Ihre Attraktivität für Kunden, sondern ebenso Ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Denn was Sie nach außen kommunizieren, wird damit auch von innen her gelebt und praktiziert.

Eine durchgängige Corporate Identity oder Unternehmensmarke haben Sie, wenn Ihre Markenidentität das Verhalten Ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte prägt und in Ihrer Unternehmensstrategie verankert ist. So bauen Sie Vertrauen und Glaubwürdigkeit auf. In der Kommunikation genauso wie im realen Kontakt mit Kunden, Mitarbeitern, Kapitalgeben und dem Arbeitsmarkt.


11. Wählen Sie kompetente Dienstleister

Soll Ihre Markenkommunikation erfolgreich sein, muss sie Qualität haben. Schauen Sie daher nicht nur auf den Preis, vielmehr auch auf die angebotenen Leistungen und die vorhandenen Kompetenzen.

Bei größeren, etablierten Agenturen sind diejenigen, die Ihre Aufträge entgegennehmen und diejenigen, die sie ausführen, in der Regel nicht dieselben. Oft werden Berufsanfänger, Praktikanten, günstige Freelancer eingesetzt. Überzeugen Sie sich daher, wer genau für Sie arbeitet. Kleinere Unternehmen sind in der Regel nicht nur günstiger, sie haben vielfach auch den Vorteil, dass sie übersichtlich sind und die Inhaber erfahrene Profis, die selbst mitarbeiten.

Ziehen Sie unter Umständen auch externes Know-how für die Erarbeitung und Implementierung Ihrer strategischen Grundlagen und Ihres Markenkerns hinzu.

© idenko markenberatung, Stephan Pflanz, Oktober 2014
Die Verwendung des Artikels oder Auszüge und Zitate daraus sind unter Angabe des Autors und der Quelle www.idenko.de gestattet. Beiträge von Stephan Pflanz auch auf www.idenko.de/blog

Stephan Pflanz | idenko markenberatung

Stephan Pflanz ist Partner bei der markenberatung idenko und Associate Partner der Gesellschaft für Nachhaltigkeitsmanagement perPetim. Seine Beratungsschwerpunkte sind Nachhaltigkeitsstrategien sowie die Realisierung einer nachhaltigen Corporate Identity. Unternehmenskultur: Werte, Verhalten, Führung. Markenpositionierung und Markenführung. Nachhaltigkeitsberichte und Nachhaltigkeitskommunikation.

idenko markenberatung
Stephan Pflanz
Am Helgenacker 27
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White Paper als PDF idenko-markenkommunikation

Die Baden-Württembergische Wirtschaft soll nachhaltiger werden

29. Juli 2014

Mit der WIN-Charta hat das Land Baden-Württemberg eine Initiative zu mehr Nachhaltigkeit in der baden-württembergischen Wirtschaft gestartet. Angesprochen werden nicht nur Großunternehmen, sondern insbesondere auch mittlere und kleinere Unternehmen.

Selbstverpflichtung, Eigeninitiative und Außenkommunikation sind die Grundpfeiler der WIN-Charta. Mit der Unterzeichnung bekennen sich die mitmachenden Unternehmen dazu, die 12 Nachhaltigkeitsleitsätze der WIN-Charta einzuhalten. Dafür erhalten sie das WIN-Charta-Unterzeichnerlogo, das sie öffentlichkeitswirksam in ihrer Unternehmenskommunikation einsetzen können. Ihre Nachhaltigkeitsanstrengungen werden zudem auf der Website von WIN-Charta sichtbar gemacht und somit Reichweite und Glaubwürdigkeit weiter gesteigert.

Die WIN-Charta ist Teil der Nachhaltigkeitsstrategie des Landes Baden-Württemberg.
http://www.win-bw.com/

Informationen zu Umsetzungsunterstützung, Fördergeldern und Vorgehen.
Stephan Pflanz, Marken- und Nachhaltigkeitsberatung
s.pflanz@idenko.de
+49 761 1203870
WIN-Charta Unterzeichnerlogo

CSR steigert Arbeitgeberattraktivität und Loyalität

29. Juni 2014

Insgesamt ist zu beobachten, dass Arbeitgeber sich mehr Mühe geben, ihre Mitarbeitenden an das Unternehmen zu binden. Und in der Tat eine leichte Mehrheit der deutschen Arbeitnehmer ist mit ihrem Job zufrieden, nämlich 55%. Doch ist die Wechselbereitschaft mit 42% ebenfalls recht hoch.

Genug Potenzial also, um die Arbeitsbedingungen weiter zu verbessern und die Attraktivität der Unternehmenskultur weiter zu steigern. Dabei werden Nachhaltigkeitsthemen zunehmend wichtiger. Für 89% der Deutschen erhöht ethisch korrektes Handeln und Korruptionsbekämpfung die Attraktivität eines Arbeitgebers. Gesellschaftliches Engagement ist für 86% wichtig. Umweltbewusstes Handeln, Reduktion des Energieverbrauchs und der CO2-Emmissionen betonen 83% der Befragten in einer repräsentativen Umfrage von Manpower.

https://www.manpower.de/fileadmin/manpower.de/Download/MPG_Studienergebnisse_Jobzufriedenheit_2014.pdf

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Stephan Pflanz
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Die wertvollste deutsche Marke ist eine nachhaltige Marke

27. Mai 2014

Interessant ist, dass die wertvollste deutsche Marke im Jahr 2013 nicht ein Consumerbrand, sondern eine B2B-Marke ist, nämlich SAP. Und noch bemerkenswerter ist, dass SAP eine dezidierte Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt, die den Unternehmenserfolg nicht behindert oder ausbremst, sondern im Gegenteil: Kernbestandteil des profitablen Wachstums ist! SAP ist daher sowohl die wertvollste deutsche Marke (weltweit Rang 14), als auch Preisträger in der Kategorie „Deutschlands nachhaltigste Zukunftsstrategien (Konzern)“ im Jahr 2013.

SAP will u.a. den CO2-Aussstoß drastisch über die gesamte Wertschöpfungskette senken, „vom Energieverbrauch der Gebäude, Rechenanlagen und Dienstwagen über die von SAP gekauften Waren und Dienstleistungen bis zum Einsatz der Produkte bei Kunden.“ Gleichzeitig etabliert der Konzern „Mitarbeiterengagement neben Kundenerfolg, Profitabilität und Wachstum als strategische, zentrale Steuerungsgröße.“ Dabei misst SAP auch den Einfluss der Mitarbeiterbindung auf das Betriebsergebnis: „jeder Prozentpunkt mehr Mitarbeiterbindung bewirkt eine Verbesserung des Betriebsergebnisses um ca. 62 Mio. Euro.“

http://www.marketing-boerse.de/News/details/1421-Google-loest-Apple-als-wertvollste-Marke-der-Welt-ab/47576

http://www.nachhaltigkeitspreis.de/app/uploads/2014/03/dnp2013_kurzbegruendung_sap.pdf

Stephan Pflanz | idenko markenberatung

Stephan Pflanz ist Partner bei der markenberatung idenko und Associate Partner der Gesellschaft für Nachhaltigkeitsmanagement perPetim. Seine Beratungsschwerpunkte sind Nachhaltigkeitsstrategien sowie die Realisierung einer nachhaltigen Corporate Identity. Unternehmenskultur: Werte, Verhalten, Führung. Markenpositionierung und Markenführung. Nachhaltigkeitsberichte und Nachhaltigkeitskommunikation.

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href="http://idenko.de/cgi-data/weblog_basic/uploads/2014/05/images.jpg">Nachhaltige Marke macht Markt

Relaunch von einer konventionellen zu einer nachhaltigen Marke

14. Mai 2014

Von Stephan Pflanz, idenko markenberatung

Man kann in sein Produktsortiment schrittweise nachhaltige Produkte bzw. Marken eingliedern und damit die Dachmarke sukzessive repositionieren. Mann kann aber auch, wie FRoSTA, in einem Zug umstellen. Das allerdings birgt auch Risiken, wie der FRoSTA-Vorstandsvorsitzende Felix Ahlers jetzt auf einer Tagung erläutert hat.

FRoSTA ist 2012 zur nachhaltigsten Marke gewählt worden. Die Jury würdigte sowohl die konsequente Transformation von einer konventionellen zu einer nachhaltigen Marke sowie die professionelle und umfassende Markenführung wie auch die exzellenten Markenwirkungen der Marke FRoSTA.

Dabei hatte FRoSTA mit der Umstellung auf nachhaltigen Fischfang seine Preise um 15 Prozent angehoben – und verzeichnete danach einen Umsatzeinbruch von 50 Prozent. Das Unternehmen hätte zwei Jahre hart gekämpft und es „gerade eben noch geschafft“, betont Ahlers.

Es es wichtig, so Ahlers weiter, dass sich ein Unternehmer bei der Umstellung auf nachhaltige Produkte „vorher überlegt: Wie schafft man es, dass man die Kunden dafür begeistert?“ Dazu könne der Nutzen eines nachhaltigen Produktes für den Kunden selbst in den Vordergrund gestellt werden. Die Erfahrung zeige, „dass man nicht unbedingt mehr Geld dafür ausgibt, dass es allen anderen besser geht. Man gibt aber mehr Geld dafür aus, dass es einem selber besser geht“, so Ahlers.

http://csr-news.net/main/2014/05/08/deutsches-csr-forum-offene-worte-von-unternehmern-kritik-von-ngos/frosta